2018 begann ich eine kaufmännische Lehre bei einer der grössten Wirtschaftskanzleien der Schweiz. Damals wusste ich nicht einmal, dass man eine Lehre in einer Anwaltskanzlei machen kann. Die Möglichkeit ergab sich, klang spannend, und ich habe sie ergriffen.
Was ich dort vorfand, hatte wenig mit dem zu tun, was ich aus Filmen kannte. Keine dramatischen Gerichtssäle, keine Wendungen in letzter Minute. Stattdessen eine komplexe, lebendige Organisation, die auf Präzision, Fristen und einer enormen Menge an administrativer Arbeit basiert, die von aussen kaum jemand sieht. In meinen ersten Wochen habe ich Faxe verschickt. Echte Faxe. Und ich fand das eher faszinierend als enttäuschend, weil es mir etwas Ehrliches darüber zeigte, wo diese Branche tatsächlich steht.
In den folgenden Jahren durchlief ich nahezu jede Rolle ausserhalb der eigentlichen Rechtsberatung. Ich arbeitete in der Klientenadministration, in der Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, in der Dokumentenverwaltung und in der Paralegal-Unterstützung. Ich verarbeitete Rechnungen, mahnte Zahlungen an, glich Abrechnungseinträge ab und verbrachte unzählige Stunden damit, inkonsistente Zeiterfassungen in etwas zu verwandeln, das für Mandanten nachvollziehbar war. Jede dieser Rollen gab mir einen neuen Blick auf die gleichen grundlegenden Probleme und diese Probleme wiederholten sich immer.
Was sich in diesen fünf Jahren stark veränderte, war der wachsende Hunger nach Technologie. Der Drang zur Digitalisierung war deutlich und beschleunigte sich schnell. Als ich die Kanzlei verliess, war ich Teil einer internen AI Task Force, die Legal-Tech-Lösungen evaluierte. In dieser Zeit wurde mir etwas klar, das ich zuvor nicht vollständig greifen konnte.
Sämtliche Lösungen, die wir uns ansahen, richteten sich auf das Front Office. Es ging um Wissensmanagement, Vertragsanalysen, Klauseldatenbanken oder KI-gestützte Schnittstellen für Anwälte. Viele dieser Werkzeuge waren ausgereift und teilweise beeindruckend. Doch sie alle hatten denselben Fokus: den Anwalt, das Mandat und den Mandanten. Das Backoffice, in dem ich jahrelang gearbeitet hatte, spielte kaum eine Rolle. Und wenn operative Workflows doch einmal Thema waren, lief es fast immer auf eine komplette Plattformmigration hinaus. Alles ersetzen, Prozesse neu aufbauen, Mitarbeitende neu schulen. Ein Ansatz, der in einer gewachsenen Kanzleistruktur kaum realistisch ist.
Das eigentliche Problem blieb also bestehen. Nicht, weil es niemanden interessierte, sondern weil niemand dafür baute.
Diese Erkenntnis führte nicht sofort zu einem Produkt. Sie begleitete mich, während ich mein BSc-Studium in Data Science und künstlicher Intelligenz begann, an Hackathons teilnahm, Forschungsarbeiten veröffentlichte und Systeme für ganz unterschiedliche Anwendungsfälle entwickelte. Jede dieser Erfahrungen hat mein Verständnis geschärft nicht, weil sie direkt zusammenhingen, sondern weil ich gelernt habe, wie gute Problemlösung funktioniert. Sie ist spezifisch, leichtgewichtig und orientiert sich an realen Einschränkungen statt an idealisierten Bedingungen. Sie passt sich bestehenden Systemen an, anstatt zu verlangen, dass alles ersetzt wird.
Dieses Bild hat Jahre gebraucht, um wirklich klar zu werden. Dann habe ich es gebaut.
